被忽略的财富_被忽略的指标：发货速度和周期

字面上不难理解：与去年相比的同期成长率、与上月相比的环比增长率、对比任务的达成率，这些不都是反映发货速度吗？

错，这三个指标都是“过去式”——只有在月底评估上月业绩的时候才有意义。问题是，月总结评估固然重要，但是那是“事后管理，死后验尸”，作为营销高管要有前瞻眼光，随时监控销售业绩的过去、现在和将来。预测可能要发生的变化，把握和干预那些正在发生的未来。

情景模拟

提问：某区域截至本月20号,已经达成本月任务85%。请问,这个区域的业绩OK吗？

回答：不一定，也许它的产品结构不好、只卖老产品。也许它的渠道结构不好、靠批发渠道卖货一白遮三丑，其实卖场渠道业绩并不好……

提问：打住打住，我知道你懂得比较多，我换一个问题：“不考虑产品结构、渠道结构、通路库存转移等一切因素，只考虑这个区域的发货总业绩，而且假设任务量也是公平合理的，那这个区域的发货总业绩OK吗?

回答：只考虑这个区域的发货总业绩？嗯……20号……已经达成本月任务85%……总业绩……OK吧？

提问：哈哈，中招了，如果他12号已经达成了本月任务85%，12～20号8天没发货，而且是快速消费品行业，8天不发货，你还会感觉它的总业绩OK吗？

回答：哟，陷阱在这儿，明白了。快速消费品行业发货频率高，不能只看月度累计达成进度，还要看每天的发货进度，8天不发货，那说明要么是这个区域出事儿了，要么是这个区域经理耍小聪明，一看才20号已经快超任务了，就故意“挂倒挡”了。

提问：他怎么才能“挂倒挡”呢？直接告诉经销商：“公司没货”吗？

回答：不会，那么说，太没技术含量了，我们一般都是告诉经销商：“听说下个月公司有促销活动呢。”然后他们就不进货了。

提问：那下个月咋办？

回答：下个月、下个月……下个月我就告诉经销商“我上个月是跟你开玩笑呢”。

提问：嘿嘿，谢谢你“无耻的分享”。正因为有诸多“无耻的行为（玩笑）”，所以，仅仅看当月的累积任务达成率没用，还要看每天、每N天的阶段任务达成量，才能随时发现这个“阶段”的业绩问题，这就是发货速度和发货周期指标。

提问：我再换一个题目，这回咱不对比任务达成率了，对比去年同期。提问：某区域，从月初开始一直持续发货(www.cyone.com.cn/)，截至本月20号,比去年同期成长率70%——｛（今年当月销量-去年当月同期销量）/去年当月同期销量｝×100%，不考虑产品结构，渠道结构，通路库存转移等一切因素，只考虑这个区域的发货总业绩，请问,这个区域的总业绩OK吗?

回答：你给我挖坑呢，是不是整个公司大盘成长120%？

提问：不是，再补充两个背景：整个公司大盘成长25%，这个区域是“优势市场”，同类市场平均同期成长率仅有18%，而这个区域“从月初开始一直持续发货，截至本月20号,比去年同期成长率70%”，总业绩OK吗?

回答：这说明他比去年的成长远远高于同类市场，任务达成率有可能因为任务量定的不准确造成数值偏差。但是成长率，是对比去年同期销量，那是更客观的指标啊。那就没问题啊，业绩OK。

提问：确定吗？再想想。

回答：你又来了，直接说，陷阱在哪里？

提问：如果他去年当月1～25号发货很差——行话叫“发货周期不好”，去年当月是靠月底压货——去年当月全月发货量90%都集中在月底5天，你说，会出现什么情况？

回答：啊？防不胜防啊。那就是，本月1～25号看当月成长率，都很高——去年当月1～25号就没怎么发货嘛。然后，本月26号开始，当月成长率会突然掉下去，到月底弄不好还负成长。

提问：怎么监控防止这个指标陷阱出现呢？

回答：我想想，明白了，任务达成要看“当月累计任务达成率”和“每个阶段的任务达成率”，才更全面。而成长率要看“当月累计成长率”。同时，为了防止去年当月发货不均匀，造成成长率数字在一段时间内失真。还要对比“去年当月全月销量”才更全面。也就是：截至目前的当月销量/去年同月全月销量×100%。然后用这个数值，跟时间进度对比。如果出现“15号，时间进度已经一半了，同期成长率70%，但是截至今天销量占到去年当月全月销量的15%”——说明本月前15天发货速度和发货周期不好，需要赶紧提前管理，避免出现“本月后半个月某一天，当月成长率会突然掉下去，到月底弄不好还负成长”。

提问：那增长率呢——｛（当月目前销量-上月同期销量）/上月同期销量｝×100%？

回答：道理应该也差不多，为了防止上月发货不均匀造成本月增长率数字在一段时间内失真，也要对比“上月全月”销量，才完整。

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