[酷派董事长郭德英]酷派郭德英：手机圈“老炮儿”的新征程

　　■ 文/王燕青

　　郭德英低调但清晰地规划了其淡出酷派之路，随着和乐视协议签订，这位曾经站在手机行业一线多年的风云人物，终于接近于退居二线。

　　6月17日晚间，酷派发布公告，称获大股东Data Dreamland和买方告知，Data Dreamland将出售11%股权给该买方。该协议实施后，郭德英家族持有的Data Dreamland将仅持有酷派9.23%股权，而该买方共持有28.9%酷派股份成为第一大股东。

　　深圳南山区高新技术产业园，落日余晖下，郭德英站在标有巨大酷派LOGO的广场上。他的身后是有着浓厚工业感的建筑群。未来，这里将建成酷派全球研发总部。

　　郭德英严谨务实，被公认是业内的技术派代表。在手机行业里摸爬滚打二十多年，郭见惯了大风大浪和行业变迁，并带领酷派不断发展。在郭德英看来，未来5年之内，全球手机市场将由中国手机品牌主导，全球前五强除了苹果之外，都是中国品牌，能够活下来并且活得很好的估计只有四五家。

　　平衡主义者

　　郭德英的办公桌上， 摆着凯文·凯利的《失控》，无数中国互联网创业者试图从这本书中找到灵感。只要有时间，他就去参加各种交流会，互联网的、产业的、上游的、下游的，他希望不同的观点带给他新的思路。

　　郭德英并不排斥合作，他想要引进一些资源，尤其是互联网资源，通过资源整合建立互联网化、生态化的战略联盟。基于这样的战略考虑，酷派与360很快达成合作，实现硬件及供应链与软件的优势互补。

　　然而，这个互联网化的战略联盟只是个开始。

　　郭德英选择合作伙伴的标准很简单：由一致性引发长久合作。他不是一个独裁者，他知道“合作共享”在技术领域的重要性。在日新月异的新时代，没有一家公司能独自应对技术变革。在他心中，利益最大化优于控制权，“我没怎么考虑（跟资本的控制平衡问题）。行业变化这么大，任何团队都很难做。今天的任何团队也很难再做一个像酷派这样经过这么多年积累的公司”。他希望靠优质的团队做一些靠谱的事。

　　在此之后，除了360之外，酷派进一步强化了其互联网的战略联盟：乐视以21.8亿元入股酷派，成为酷派母公司第二大股东。

　　通过双方的合作，郭德英认可乐视的互联网生态圈概念。2010年，郭德英决定进入安卓市场。他迅速从北京、深圳两地调拨了300个工程师，把他们集中在东莞的一个酒店里封闭式研发。这一等就是8个月。为此，业界评论他为了坚持自主研发而放弃了进入安卓市场的最佳时期，说他太傻了。

　　他一直在把控市场与研发的平衡。大学读通信专业的郭对研发有一种天然的敬畏之心。他说他不是简单做一个面上的产品，而是要把技术的底层逻辑都摸透，让产品在研发上保持一致性。

　　当初参加封闭式研发的同事们现在每年还会在一起吃个饭，他们以此为荣。

　　从2013年，酷派开始研究针对高端商务人士的双系统手机，主打安全牌。此举无疑增加了生产成本，他在不断调整自己的思维模式，从运营型思维到以消费者为导向的思维，从工程师思维到设计师思维，“你的技术要有自己的特色，他（消费者）才会比较喜欢”。他发现消费者需要两个手机、两个微信，还要独立安全的运行系统。那么投入就是值得的，“安全领域未来再走下去，一定是个多系统的概念”。郭德英坚信，双系统或多系统会成为未来的行业标准，就像当年酷派发明的双卡双待技术一样。

　　郭德英是个明白人。他知道“圈粉”的根本在于解决用户需求痛点。他试图在技术路径的稳定、易控性与需求变化的无序混乱状态中寻求平衡。“手机拍照，就这么简单一个事情，你要把它做好很难。消费者说你最好有单反功能，最好有光学对焦功能，最好晚上拍照的时候让我们感觉拿大照相机一样。有些是技术实现不了。现在你用的镜头都是很小的镜头，如果用光学大镜头，戴不上去了，还有对电源的需要。有人又说做大镜头，让手机大一点。照相有可能做好了，但是消费者不要了，消费者说为什么这么难看？这个东西携带不方便，平时打电话那么大的镜头多难看。”

　　类似于这样的产品功能挖掘、技术研讨，郭德英会不定期地召开头脑风暴。

　　作为中国手机行业真正的“老炮儿”，郭德英经历过这个行业发展的每一次剧变。但是即使在最难的时候，他首先会想到的还是团队，以及创业初心。

　　在酷派最困难的时期，他会在夜深人静时亲自给毕业才三四年的业务员打电话，了解情况，鼓励动员。现在还是这样，“并不等于说我这样做是破坏流程”，他想维护一线的稳定性，不管业务模式如何调整，保持大方向不变。郭德英想让他们获得战斗的归属感和认同感。关键时刻，他不能抛弃他们的利益。郭给他们分股权，激励他们创业，“不能停留在我创业的那个年代了，我们必须解放自己的思想，用新的模式去做”。

　　郭德英最终保持了战略合作联盟的大方向，最大程度保障了这支队伍的权益和发展空间，“我必须给他们更好的发展空间，更好的支持”，他勉励自己，“理想和现实存在差异，”但是大方向不能发生偏移。

　　郭德英更加坚信：“不管在哪个时代，吃独食很难让一个企业成功。”他依然欢迎资源、模式等各方面的合作共赢。

　　郭德英说：“关于合作，有的可能深度大一点，开放更多。有的只是做一个基本应用层面的合作，大家做一些测试就行了。”“（比如我们与乐视）现在还是相对比较清楚的合作，各自有自己的产品定义，共享未来供应链资源，甚至是硬件设计，包括一些知识产权。酷派的优势是硬件、软件、质量管理、供应链销售和服务，包括海外的技术。乐视本身有互联网资源优势、互联网生态建设，也有自己的硬件特长。”

　　贾跃亭带来的内容生态让郭德英对整个产业链、生态链有了进一步的认识：“我们做酷派手机的话，可以发展乐视的会员，我们的消费者也可以免费享受半年，甚至一年的会员服务。”

　　江湖规矩

　　郭德英已经有半年时间没有看过电影了，有人评价他是手机圈的“老炮儿”。电影《老炮儿》讲了一个和解的故事：与自己和解、与规矩和解、与江湖和解。

　　对于郭德英来说，江湖已经不是那个江湖了，但规矩还是那个规矩。比如，他坚持不打价格战，“不能把电商品牌简单地理解成性价比。经过这三五年的改变，改变不一定是技术改变，可能是形态改变、平台改变、消费者的口味改变。任何一个行业都是不断地调整自己的经营，调整自己的结构，去适应这种变化”。

　　在与乐视、360合作的过程中，郭德英一直在加速原来知识体系的变革与重构。他不做技术的追求者，而要当颠覆者，“首先的问题是要解决机制问题”。

　　酷派在手机制造业摸爬滚打了二十多年，具有经验、技术和人才等资源储备，在新的市场环境下，机制、资源的重新优化配置，可能会让它爆发出新的奇点。

　　郭德英并不是抛弃全部另起炉灶，而是在原来的模式上进行补充建设，“分步实施”。他将酷派品牌一拆为三，酷派、大神、ivvi，分别对应不同的消费群体。

　　社会渠道的构建已经成为未来市场新的增长点。郭德英干脆放开这个机制，推行厂商渠道一体化运作，投资10亿元与渠道商共同参股组建合资公司。在内部，他又推动内部高管、员工创业计划，调整部分员工入股与渠道商建立合资公司，“让大家去创业，这样效率更高，效益最大”。郭德英说他得跟上时代的这种变化。

　　当他制定了新的游戏规则，新的活力出现了。以前，那些管理者追着郭德英要人，现在他们自己做主，很多人理解了郭德英的难处，“促销员这么难管理，以前都是公司统一安排的，我老抱怨公司，现在我还得请促销员吃饭，还要叫他们好好干、给他们分红”。

　　原有市场格局中，互联网渠道、社会公开渠道、运营商渠道比例为2:4:4。政策性补贴减少后，渠道格局正发生着重大变化。互联网渠道、社会公开渠道的作用不断扩大。“社会开放渠道一直是酷派的短板，原来的渠道合作模式是一个松散的联盟，不能渗透二三线城市。”郭德英身处一个“得渠道者得天下”的江湖。而现在，他通过合伙人机制找到了新的解决之道。

　　5年前，酷派开始实施“渠道深耕”计划，搭建多层次的社会公开渠道体系，包括一支规模超过500家的核心GP客户（金牌客户）队伍；并且有大客户部，专门负责和苏宁、国美等家电连锁商合作；自建线下体验店。

　　郭德英高调地喊出，未来的手机市场，“非苹果即酷派”。他的愿景是让酷派成为中国品牌的代表。为此，他加快了在社会公开渠道的布局，以“一日一省”的速度覆盖了120个主要城市和1000个县级市场。

　　郭德英找到了新乐趣，他发现社会公开渠道能真正跟消费者沟通。他甚至为掌握了其中的基本商业规则而感到兴奋，“不断适应整个模型变化”，“解决这么长的供应链大家都能够赚钱，都能够去奋斗。这是一种新的创新，我们这个团队在转型中还是蛮高兴的，能够直接建立与消费者的沟通，理解消费者的需求，做出消费者喜爱的好产品”。

　　新规则的建立都伴随着旧时代的远去。 “现在要学会关注消费者、品牌，要建立渠道共生、共存，任何企业都要在这样的时代适应发展来改变自己。”

　　郭德英想起自己买的第一台黑莓手机，想起渐渐消失的诺基亚、索尼爱立信，“我还是小学生，我们还是小企业”，他以此提醒自己保持警惕和进取心。

　　新征程

　　郭德英对未来技术和商业模式的理解可归结为，人始终是技术的动因。他要带领酷派成为一家面向消费者的公司。

　　现在的郭德英就像一个拥有一身技艺的工匠，正在磨炼生涩的沟通能力，转变以技术为导向的到达模式，“我们过去是B2B公司，大家更多关心技术进步，搞了几千条专利，没有足够重视面向消费者、与消费者沟通，这个确实是个挑战”。

　　随着社会公开渠道和海外市场的铺开，酷派必须出现长销、耐销的产品，才能让这张大网牢固不破。新渠道产品的生命周期和特性与B2B渠道完全不同。之前，酷派在B2B渠道里快速跑量，产品生命周期一般为4个月。而社会公开渠道供应链条很长，4个月，可能新产品还没有铺开，生命周期就结束了。整个渠道将无利可图，分崩离析。

　　砍掉数量庞大的低端机型，转攻中高端机型是郭德英的必走之路。2014年，酷派砍掉了一半机型，主力打造双系统安全概念。

　　郭德英愁的不是技术，而是怎么把握消费者需求，怎么跟消费者沟通。前者是产品设计理念，后者是品牌建设思路，“我们要让消费者知道我们，或者我们要了解消费者”。但郭德英也认为，手机品牌的意愿并不代表消费者的意愿，“技术如何转换成消费者喜欢的东西，不是说你天天说消费者就喜欢。消费者自己有感觉才会喜欢。怎么转换一种语言让他理解，这对我们是个挑战”。

　　手机行业各品牌都处于同样的技术边界。这时比拼的就是如何把握“技术与需求的差异”，做出让消费者喜欢的产品。一味强调技术领先也不一定能够赢得市场。只有最懂消费者、最擅长与消费者沟通的品牌，才能深度挖掘出现象级需求。

　　“危机感”是他现在常挂在嘴边的词。穿戴式设备兴起更是加重了技术难以匹配需求的问题。手机作为移动互联网的一个接口，它与很多穿戴式智能设备连接，但连接技术还没有成型的标准。在没有标准的情况下，技术又在不断进化，导致消费者不断产生新想法、新需求，这让手机品牌更难以把握消费者的真实需求。

　　“这个行业难就难在技术这么复杂，你还要做一些时尚的东西。”郭德英正面临着个人层面最大的挑战。“每个人成功的路径不一样，最后决策的时候肯定会受到过去的一些影响，但这个东西都是拉力的过程。发现这样做不行，那样走一走，是这样的前进（过程），不是一直拉。（一直拉）可能会把事情拉死。我们的战略合作也是一样的。”郭德英用这句话解释了他和乐视、360之间在2015年发生的故事。和乐视完成战略合作后，他不再是酷派的大股东，但是属于中国手机圈“老炮儿”的新征程，也许刚刚开始。（编辑/张本科）