跟时间赛跑，其实就是同时间进行一场赌博。
以前的赢并不意味着以后就不会输。
你可以赢很多次，但不能输一次。输了一次就是输了全部。
福记公司，一个曾经无比辉煌的企业，输了。
夜深了,灯光稀落,北京朝阳区小武基仓库一片寂静。
突然,一阵急促的脚步声,伴随着铁棍触地的声响划过黑暗。在福记公司仓库门前,一拨“全副武装”、由30多人组成的队伍停了下来。
“你们要干什么!?”一位仓库看守人员站了出来。
“给我上!”在一阵嘶叫中,铁棍、木棍迎面而来,不消一刻,仓库被“洗劫一空”。
这是2009年7月14日晚11点,在夜色笼罩中发生的悲惨一幕。蹊跷的是,据当事人透露,洗劫者,竟然是知名送餐业巨头、在香港上市的福记公司“聘用”的打手;铁棍挥向的,则是福记旗下高铁公司、被欠薪一年、闻讯连夜守卫仓库的17位高管——自己人打自己人。
三个月后,福记宣布清盘。“铁棍”又挥向了对福记向来称赞有加的投资者们。
一连串问号油然而生,揭开福记的画皮,却不乏意外与讽刺。
快马魏东
福记公司,一直以一种朝阳形象呈现在众人面前,其掌舵人魏东、姚娟夫妇,更被视为十年来最出色的创业明星。
然而,昔日的朝阳,其实早已日薄西山,暮色垂危。有人评价魏东,是一个唯战略论的人,抱负很大,这点既能成就他,也能毁了他。可惜,魏东自己可能从未意识到抱负的危险。
1998年,魏东29岁。这一年,他辞去南通税务局的干部工作,从银行贷款,东凑西借200万元,在南通开了一家中餐馆,开始了他的传奇。
财经专业出身的魏东,具有一种与生俱来的管理天赋。在中餐馆里,魏东设立了全套组织模式,下设总经理、技术总监等职务;餐馆定位于时尚菜系,菜单随着市场趋势变化,尽一切可能吸引客源;而且,魏东在创业初期,就开始尝试很多大型餐饮企业都谈之色变的标准化。
在如此精深的驾驭下,餐馆第一年营收就达到八位数。一般而论,一个创业“新生”此时可能会力求巩固市场,魏东却好似“大学毕业”了,谋求大型连锁化。
2000年1月,魏东与他的哥哥魏明,从银行贷款,收购了已关门两年的大型餐饮企业“苏州好世界中餐馆”,并更名为“福记”——后来,有不少人称赞魏东,名字起得好,一听就是几百年的大店!
如出一辙,苏州福记大获全胜。魏东乘胜追击,又在上海浦东开了两家餐馆。
如今,如果要用一个字来概括魏东初期的成功,那就是“快”。福记抓住了长三角餐饮业的膨胀期,迎合了市场需求。
但是,魏东仍然不满足。其一,中餐馆标准化差,难以做大做强;其二,沪杭人午休时间少,餐馆白天生意很差。
这些问题,很多人都能发现,但魏东却从中看见一座“金山”:为什么不把厨房和送餐结合起来,专门做送餐业务呢?一方面,上海拥有众多大企业,工作餐市场庞大,进入者却寥寥;另一方面,送餐业务执行流程化后,可实现标准化,易于复制,就能实现魏东做大做强的抱负。
于是,魏东又“快”了一次。2002年8月,福记进入送餐行业,一套“福记垂直化模式”也惊艳亮相。
魏东将送餐流程自上到下,分为中央采购、开封及用料分配、清洗、切割、腌泡、半加工产品,以及由中餐馆、送餐、方便食品组成的营销终端。在今天,这套模式仍是整个送餐业顶礼膜拜的流程化“教科书”。
在采购环节,实行中央集权,与上游大宗采购对接,获取高折扣价格,并谋求货款较长账期;在加工环节,实行机械化操作,不仅确保安全性与标准化,更节省大量人力成本;更关键的是,可以在任何地点任何时间对整套流程进行复制。
难怪,风投考察福记后,都惊呼“上帝”。他们发现,福记一个终端点只有30～50人,却可实现日送2万份的工作量,且人力成本不到收入的5%,一般情况下可是30%以上!
在这个模式崇拜的年代里,魏东的头脑首先征服了英特尔、西门子等大客户,接着又轻松征服资本市场。2004年1月,法国里昂证券旗下基金向福记注资700万美元;2004年12月,福记登陆香港联交所,发行价3.1港元,融资3亿多港元。
福记一夜成名,达到这一辉煌,魏东只用了五年。
超速的魏字头列车
有时,成功太快、太顺,便可使人神不知鬼不觉地“飘飘然”。
福记上市后,魏东周围一下子热闹起来,基金、风投竞相与他结交。魏东起初尚能低调,只是将其商业模式、经营思路与这些投资人士分享,并讨教一二。有风投称赞魏东:年轻踏实,办公室布置很简单,足以见其实干作风。
正是基于这些观察,福记成功地吸引了摩根大通、瑞银等机构投资者入股。
然而久而久之,有人发觉魏东渐渐外露。魏东对一个朋友说,他有了第一个1000万时,就不看报表了,只看战略,战略决定一切。
后来,魏东去清华大学EMBA学习,自我感觉甚好。他说自己看见的,不再只是“象腿”或“象鼻”,而是整只“大象”。他将福记的目标定位为“中国最大的餐饮企业”,一定要与国际竞争。
2005年,香港股市前景乐观,福记股价表现颇为惊艳。此时,魏东已与投行打得一片火热。他渐渐觉得,资本市场可以化腐朽为神奇,也许,可以借助资
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2019-01-18 
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