台达集团郑崇华_郑崇华：台湾台达第一绿巨人的环保产业路

2012年6月，76岁的郑崇华退休了。

　　气氛凝重的台达股东大会上，人们感慨地发现，倘若抛开一切功名，性情和蔼的他，跟台湾电影里的乡下老伯并无二致。

　　然而，在台湾产业界，他却是名副其实的绿巨人。

　　郑崇华创立台达的41年间，复合增长率高达35%。台达从一个田埂边的15人小工厂，进化为一个在全球拥有95个营业网点、41座生产工厂、55间研发中心、年销售额高达70亿美元的产业帝国。

　　事实上，在英雄辈出的台湾商界，这段创业史算不得最令人惊叹的传奇。若论名气与规模，相比同时代的宏碁施振荣，或是晚半辈的鸿海郭台铭，郑崇华都略逊三分。但若论民众口碑，郑却是罕有的“人人都竖大拇指”的企业家，亦被称为“最被低估的商业教父”。

　　这一反差的根源，在于其低调务实的经营风格，与身体力行的环保态度。

　　比如，他给台湾的大学捐赠绿建筑，设立科研基金，却只字不提自己和台达，而分别以孙运璇和李国鼎的名字命名，以纪念这两位被誉为“台湾科技产业之父”的已故官员。

　　又如，环保电影《不愿面对的真相》上映，他一口气买下几千张电影票，遍赠业界伙伴。宏碁董事长施振荣、宏达创始人卓火土和中华电信董事长贺陈旦等业界大佬，无不亲自走进电影院。

　　——台湾第一绿巨人，说的其实是一种实用主义的商业实践。

　　上篇善的逻辑

　　最被低估的企业家

　　郑崇华是一个实用主义者。

　　年轻时期由于战乱，他只身从福建老家漂泊到台湾念书。临别之时，父亲再三叮嘱：务必专心读书，不可妄言政治。

　　此后，父亲的嘱咐与陌生的环境，让郑崇华变得内向，并一头扎进物理、天文等自然科学的世界。在那些寂寞的夜晚，少年郑崇华经常躺在学校操场上仰望满天繁星，思考一些诸如“宇宙究竟有多大”、“地球还能存在多久”等终极问题。

　　回忆起这段岁月，郑崇华对《商界》记者说：若非家庭条件所限，他必定会成为一名科学家。

　　这种骨子里的科学家情结，后来演变为台达埋头于品质与技术的苦干作风，使郑崇华与郭台铭的代工神话、施振荣的“微笑曲线”理论区别开来，亦成为台达一次次搏击产业浪潮，在各大IT品牌厂商背后低调崛起的潜在逻辑。

　　创立台达的1971年，郑崇华35岁。此时的他从台湾成功大学电机系毕业后，已经先后在亚航仪器部和美国TRW公司工作了10年，不仅接触了先进的电子科技，还积累了工厂生产管理的经验。

　　时值李国鼎、孙运璇等官员大力施行发展科技产业的政策，台湾经济形势趋于改善。当时台湾的电视机、收音机外销量已超过百万台，外销总额超过10亿美元，诸如大同、声宝等台湾本土厂商开始转向内销市场。

　　在这样的历史背景下，郑崇华抓住了台湾电视机零组件主要依赖进口的机会，筹资30万元，创办了生产电视线圈和变压器的台达，并以物美价廉的产品成为大同、声宝等台湾公司的主要供应商。

　　1980年代，台达趁着个人计算机兴起的浪潮，切入电源噪声滤波器领域。

　　当时该领域的霸主是美国科康（Corcom）公司，垄断了迪吉多、全录和IBM等多个大客户。科康在专业杂志上打广告称，产品不良率为2000PPM（百万分率），出色的品质使其几乎成了电源噪声滤波器的代名词。

　　郑崇华分两路出击。他一方面率领研发团队仔细研究了科康的产品，并对其零件结构做了一系列的改进，进而设计了一条多达150个型号的产品线，使台达成为除科康之外品种最齐全的厂商。

　　另一方面，他严格按照电力标准选择零件和建设生产线，并依据产品测试记录，把多年来积累的质量PPM图表画在一起比较，逐渐降低不良率至200PPM，仅为科康的十分之一。

　　争夺客户时，台达将报价下调至科康价格的一半。客户一看，反而产生了质量方面的顾虑。郑崇华便将两家产品的零件列表放在一起向客户说明，台达使用的零件都经过了国际认证，品质非常可靠，而科康使用更便宜的零件，卖价却比台达高很多。孰优孰劣，一目了然。

　　凭借质量与价格的双重优势，台达逐渐在这一领域站稳脚跟，为后来成为电源领域的全球霸主打下基础。

　　行善价值观

　　郑崇华的父亲一生行医，悬壶济世。这种“行善”的价值观，深刻影响了他的经营管理风格，亦成为台达一次次渡过难关或抓住机遇的因果逻辑。

　　当初工厂开业不久，郑崇华很快发现，尽管制定了奖惩措施，生产线上的员工仍然抱着侥幸心理，工作颇为马虎。作为老板如何防范员工这样的道德风险？

　　素来与人为善的郑崇华并没有斥责员工，而是耐心地跟他们沟通：一台电视价格不菲，如果你是消费者，花了积蓄买了一台电视，却因为工人操作的马虎，最终导致电视坏掉。你有何感想？

　　这样晓之以理的谈话，改变了员工的工作态度。他们不仅自己愈加仔细，而且还会用郑老板的话告诫态度马虎的新员工。凡是与郑崇华共事过的人都清楚，他的标准非常高，但即使发布措词严厉的批评，他总有办法避免伤及员工的自尊。

　　这种兼具包容力与说服力的管理风格，既保证了员工工作的效率与质量，又使得整个团队上下齐心、士气高昂。创业初期，郑崇华时常担心一些订单无法完成而不敢接，但员工们竟反过来鼓励老板接下订单，并拍着胸口保证加班加点都要完成任务。

　　创业三年后，通过跟大同合作刚刚站稳脚跟的台达，一头撞上了第一次石油危机。大同的订单咔嚓一声断掉，没有订单来源的台达危在旦夕。

　　当时不少工厂不是倒闭就是裁员，为了稳定员工们的情绪，郑崇华一方面背着员工焦头烂额地动用各种关系筹款给员工发工资，另一方面又在员工面前保持镇定，并采取轮休制减少产量。

　　就在台达难以为继之时，转机终于出现了。

　　郑崇华接到了老东家TRW的电话，说有批订单要外包给台达。欣喜若狂之余他得知，原来他在TRW担任品管经理时出于好心，帮助生产经理解决了一个新产品的生产问题。他离职后，这个产品暂停了一段时期。后来就在台达遭遇危机时，TRW又接到了这个产品的订单，但生产经理也已经换人，对于同样的问题仍然束手无策。无奈之下，TRW找到了郑崇华，送来了雪中送炭般的订单。台达不但渡过了难关，还从此打开了外销市场，拿下RCA、增你智（Zenith）等更为稳定的美国大客户。至1976年台达年营收突破100万美元。